[경영서적] 매킨지의 문제점 해결 방식
[경영서적] 매킨지의 문제점 해결 방식
세계 최고의 컨설팅 회사 중 하나인 맥킨지 컨설팅의 일하는 방식을 설명한 책, "The McKinsey Way"의 첫 번째 파트인, 비즈니스 문제점에 관한 매킨지식 사고방식(The McKinsey way of thinking about business problems) 내용을 정리해 보았습니다. 사업을 하면서 부딪히게 되는 문제점들을 어떻게 풀어 나가는지에 관해 많은 힌트를 주는 책입니다.
컨설팅 회사는 기업체의 병을 진단하고 치료하는 의사입니다. 잘 운영되는 회사가 컨설팅 회사를 찾는 경우도 있기는 하겠지만 컨설팅 회사에 연락을 하는 것은 무엇인가 문제점이 있을 때, 또는 계획이나 전략을 세우기가 힘들 때입니다. 컨설팅 회사는 기업체 문제 해결의 전문가이기 때문에, 컨설팅 회사의 일하는 방식을 통해 우리는 다른 일반적인 문제점에 대한 접근 방식도 배울 수 있습니다.
맥킨지는 세계 최고의 컨설팅 회사 중 하나입니다. 우리 나라 정부가 몇 년 전 맥킨지에 국가 전체의 전략에 관해 컨설팅을 의뢰했다는 것에서 드러나 듯 맥킨지의 공신력과 실력은 정평이 나있습니다. 미국 MBA 과정 졸업생들이 맥킨지를 선망하는 이유도 맥킨지 특유의 사고방식과 일처리 방식을 배울 기회를 가져볼 수 있기 때문이기도 하겠지만, 세계 최고 수준의 기업, 조직들의 문제를 현장에서 접하고 해결해 볼 수 있기 때문입니다.
이 글에서 살펴볼 "The McKinsey Way"의 파트 1은 크게 세 개의 작은 챕터로 나눠져 있습니다. 파트 1을 이루는 각 챕터의 제목은 다음과 같습니다.
- Building the solution
- Developing an approach
- 80/20 and other rules to live by
맥킨지는 "3"을 매직넘버로 생각합니다. 무엇이든 세 가지로 정리하는 것이 원칙입니다. "3"이라는 제한 속에서 어떤 것을 정리해 나가면 핵심만 간결하게 요약됩니다. "1 Page Proposal"(1장짜리 기획서)처럼, "3"이나 "1장"이라는 분량의 제한을 엄격하게 지킴으로써 문제점의 진정한 핵심으로 보다 쉽게 접근할 수 있습니다.
해결책 구축 (Building the solution)
해결책 구축은 크게 세가지를 지키며 진행합니다.
- Fact-based
- Rigidly structured
- Hypothesis-driven
해결책 구축의 첫 단계는 역시 정확한 현실 인식입니다. 책에는 이렇게 써 놓았습니다.
'사실'은 외면한다고 덮어지지 않습니다. 하지만 사실을 있는 그대로 받아 들이는 것은 매우 두렵습니다. 컨설팅 회사라는 제3 자를 회사 내부에까지 끌어 들여서 문제를 해결하는 가장 큰 이유가 객관적 사실을 있는 그대로 보기가 힘들기 때문입니다. 전임 맥킨지 매니져는 이렇게 얘기했습니다.
맥킨지의 문제 해결 과정은, 벗겨놓고 보면 사실을 공격적으로 모으고 문제점의 구성요소를 매우 신중하고 수준높은 방식으로 분석하는 것에 다름 아닙니다. 여기서 중요한 부분은 '공격적으로 사실을 모은다.'입니다. 문제 해결에 있어서 첫 발은 있는 그대로의 팩트를 정확히 파악하려는 적극적 마음가짐입니다.
사냥꾼이 사냥감을 쫓듯 팩트를 찾아내야 합니다. 팩트를 두려워 할 필요가 없습니다. 모든 문제점은 해결책이 있기 때문입니다.
다음으로 해결책 구축에서 중요한 것은 엄격한 구조(rigidly structured) 속에서 사고하는 것입니다.
맥킨지는 "MECE"라는 독특한 용어로 구조적 사고방식을 설명합니다.
MECE는 "Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"의 약자입니다.
MECE("미씨" 라고 발음합니다)를 지키면 최대의 명확성과 최고의 완결성을 갖고 사고할 수 있습니다.
맥킨지식 사고 방식의 핵심 중 하나가 바로 MECE입니다.
"Mutually Exclusive"는 서로 중복되지 않는, 상호 배타적인 것을 찾아낸다는 의미입니다.
"Collectively Exhaustive"는 찾아낸 것들을 다 합치면 문제점 전체가 커버가 되어야 한다는 의미입니다.
특히 MECE의 원칙을 지키면서 가급적이면 항목 수가 세 개를 넘지 않으면 더욱 좋습니다.
각각은 분명하게 분리되어 있고 명확하면서도 문제점과 관련된 모든 이슈가 다 포함되게 3가지 핵심 항목을 찾아내는 것이 "MECE"입니다.
MECE라는 구조를 이용해서 파악한 내용과 일차적 팩트의 조합으로부터 초기가설(Initial Hypothesis)을 세웁니다. 초기가설은 문제점을 구조적으로 분할하는 것에서 시작합니다. MECE의 형태로 문제를 구조적으로 분석해 들어가면서 어떤 것이 핵심요인(key driver)인지를 파악하는 것입니다. 이렇게 파악된 핵심 요인 각각에 대해 '실행 가능한(actionable)' 행동 지침을 만들어 냅니다. 실행 가능한 것을 찾는다는 것이 중요합니다. 맥킨지 방식은 '그렇다면 지금 할 수 있는 일은 무엇인가'를 꾸준히 묻는 방식입니다. 완벽한 해결책이 아닌 현 상태에서 할 수 있는 최선의 실행 가능한 해결책을 제시합니다.
예를 들어 "우리 회사 A 제품 판매가 부족합니다. 어떻게 매출을 늘릴 수 있을까요?" 라고 의뢰했다면 다음과 같이 MECE 프레임웍을 이용해서 초기가설을 세운 다음, 각각의 이슈에 대해 계속 MECE 방식으로 사고하며 가지를 쳐 나갑니다. 그 결과는 "issue tree"라 불리는 다음과 같은 도표입니다.
이처럼 막연히 바라보면 매우 복잡해 보이는 문제도 어떤 구조(structure)를 적용해서 분석해 들어가면 해결 가능한 작은 덩어리들로 쪼개어지면서 문제점 전체를 정확하게 파악할 수 있고 해결책도 쉽게 떠오릅니다. 그리고 'best'보다는 'better'를 찾는 태도, 즉 최선은 아닐지라도 즉시 실행가능한 사항을 찾아내야 합니다.
이슈트리와 초기가설에 관한 자세한 내용은 맥킨지 식 문제 분석법: 이슈트리와 초기가설을 참고하세요.
이렇게 구축된 해결책 시안을 바탕으로 접근법을 생각합니다.
접근법 도출 (Developing an approach)
앞에서 만들어본 해결책 시안은 실제 현장에 그대로 적용할 수 있는 것이 아닙니다. 문제점의 특성에 따라, 회사의 특징에 따라, 기타 특수한 환경 요인에 따라 변화를 줘야 합니다. 이렇게 접근법을 만들어 가는 데 도움이 되는 내용을 살펴봅시다.
문제점이 항상 문제점인 것은 아니다
컨설턴트는 비즈니스 문제에 대한 의사입니다. 어떤 의사도 환자가 호소하는 증상이 곧 문제의 원인이라고 생각하지 않습니다. 머리가 아프다는 환자의 호소에 두통약을 바로 처방하는 의사는 없습니다. 환자의 주소(chief complaints)는 환자의 진정한 문제점으로 접근해 들어가는 단서입니다. 환자의 이야기를 경청은 하되, '증상'의 진정한 원인을 생각해야 합니다. 컨설턴트도 그렇습니다. "매출이 줄어서 걱정입니다"는 비즈니스맨이 회사의 증상을 표현한 것입니다. 매출이 줄어든 것이 가장 큰 문제일 수도 있지만 사실은 현재 활동하고 있는 시장에 대해 부정적인 생각을 하고 있는 것일 수도 있습니다. 컨설팅을 의뢰한 사람 자신이 그 사실을 느끼고 있을 수도 있고, 느끼지 못한 채 '매출'을 증상으로 무엇인가 문제점이 있다는 것을 호소하는 것일 수 있습니다. 컨설턴트는 경청은 하되, 그것이 진짜 문제인가에 대해 재평가를 하며 일을 진행해 나가야 합니다. 항상 문제점 자체에 문제의식을 갖고 있어야 합니다.
"Forces at work"
문제점의 핵심요인(key drivers)을 파악하는 데 자주 활용되는 것이 "Forces at work" 분석입니다. 현재 회사에 영향을 미치는 힘들이 어떤 것이 있고 이들이 긍정적으로 작용하는지, 부정적으로 작용하는지를 분석하는 것입니다. 회사의 공급자, 고객, 경쟁자, 잠재적 대체재에 대해 이들이 어떻게 회사에 영향을 줄 수 있는지 분석합니다. 마이클 포터의 프레임웍과 같습니다.
팩트를 솔루션에 끼워 맞추려 하지 말라
초기가설이 최종 해결책이 되기를 바라는 유혹을 피해야 합니다. 문제해결은 초기가설이 옳았음을 증명하는 것이 아닙니다. 초기가설이 아무리 훌륭하게 생각되고 완벽해 보이더라도, 이것이 완전히 틀릴 수 있다는 사실을 늘 염두에 두고 유연하게 사고해야 합니다. 초기가설에 집착해서 수집된 팩트마저 거기에 끼워 맞추려 해서는 안됩니다. 이런 유혹을 이겨내는 좋은 방법 중 하나는 일이 진행되어가는 중간에, 지난 1주일(1달) 동안 무엇을 알아냈는지 그리고 그것이 초기가설에 얼마나 적합한지를 정기적으로 리뷰하는 것입니다. 만약 초기가설로 설명되지 않는 현상이 발견되면 가설 자체를 의심해 볼 수도 있어야 하며, 이런 리뷰를 정기적으로 해야 합니다.
솔루션이 의뢰한 회사에 잘 맞는지를 확인해라
아무리 명약이라고 하더라도 그것이 환자와 맞지 않으면 소용없습니다. 위장이 나쁜 관절염 환자에게 위에 부담이 가는 탁월한 관절염 약을 처방하는 것은 환자의 병을 치료하는 데 도움이 안됩니다. 약을 꾸준히 복용할 수도 없을 뿐만 아니라 환자의 건강을 해칠 수도 있습니다. 비록 그 약이 특효약이라도 그렇습니다.
솔루션도 마찬가지입니다. 그 솔루션이 아무리 완벽하더라도 의뢰인의 회사에 적합하지 않으면 아무 소용이 없습니다. 대대적인 IT 투자로 프로세스 개선을 하는 것이 가장 좋은 해결책이라고 해서 투자 여력이 부족한 회사에게 이 안을 권고하는 것은, 그것이 유일한 해결책인 것처럼 생각되어도 틀렸습니다. '학문적 이상'과 '현실'이 부딪히면 항상 '현실'이 이깁니다. 그리고 비즈니스는 살아있는 사람이 활동하는 공간이고, '현실적 강점'과 '현실적 약점', '현실적 한계'가 가득 차 있습니다. 컨설턴트는 반드시 의뢰인은 한계를 알아야 합니다.
도저히 해결이 안 되는 문제가 생기면... 어쨌든 해결한다
초기가설을 세울 수 없을 정도로 혼돈스러운 상황일 때, 굳이 억지로 초기가설을 세우는 데 집착할 필요는 없습니다. 일단 일을 하면서 팩트를 열심히 모으고, 팩트를 바라보며 생각하다 보면 어떤 해결책이 떠오를 수도 있습니다. 그리고 일을 진행해 가는 과정에서 해결이 안 될 것 같은 거대한 장벽에 부딪히면 굳이 계속 머리를 부딪히며 상처만 입을 필요가 없습니다. 특히 컨설팅에 있어서 가장 큰 장애물은 기업 내부의 '정치'입니다. 팩트를 모으는 단계에서부터 사내 정치의 벽에 부딪혀 일이 전혀 진행되지 않을 수 있습니다. '구조조정' 계획을 세우기 위해 불러들인 낯선 이방인들에게 회사의 실제 상황을 우호적으로 말해줄 것을 기대하는 것은 무리입니다. 자신의 안위에 영향을 미칠 지도 모르는 컨설턴트에 협조적이지 않는 것은 당연합니다. 그렇게 정치의 장벽에 부딪혀 일이 한 발짝도 진행되지 않는다면 거기에 머리를 부딪혀 봐야 회사에게나 컨설턴트에게나 아무 도움이 안됩니다.
그럴 때는, 1)문제를 재정의합니다. 회사의 문제가 사실은 x가 아니라 y라고 이야기를 해줍니다. 특히 y를 해결하면 회사에 다른 측면에서 큰 도움이 된다면 더욱 좋습니다. 해결이 안 되는 x에 매달리다가 엉망이 되어버리는 것보다는 y를 해결해서 모두에게 도움이 되는 편이 좋습니다. 2)서서히 섬세하게 조정해 나갑니다. 이상적인 조직 개편 솔루션이 조직내 정치 때문에 임플리멘테이션하기 힘들면, 즉시 솔루션대로 구축하려 하지 말고 서서히 진행해 나갑니다. 조직이 재편되어 감에 따라 점차 원안에 가깝게 바꾸어 나갈 수 있습니다. 3)정치를 역이용합니다. 사람은 인센티브에 반응하게 되어 있습니다. 정치적 반대에 부딪혀서 일이 진행되지 않는 것은 회사 구성원들의 개인적 이해에 심대하게 영향을 미치기 때문입니다. 그것이 극복되기 힘들 정도로 큰 것이라면 다른 인센티브를 제시하세요. 정치는 가능성의 예술입니다. 다른 방향으로 인센티브를 제시하며 타협적이라도 해결책을 내놓는 것이 이상적인 것만 고집하다가 아무 결과를 못 만들어 내는 것보다 훨씬 낫습니다.
위와 같은 방식으로 구축된 해결책은 항상 "actionable"하고 "provable"해야 합니다. 다시 강조하지만, 고객이 실천 가능한 솔루션을 제시해야지 가장 이상적인 것을 강요하는 것은 의미가 없습니다. 고객의 상황에서 즉시 실행 가능한 대안을 제시해야 합니다. 그리고 또한 결과를 확인해 볼 수 있어야 합니다. 매출 부진이 문제점이었다면 제시된 해결책대로 시행한 경우 매출 증대가 있어야 합니다.
마지막으로 비즈니스 문제점을 접근하는데 있어 참고할 만한 몇가지 법칙과 방법론입니다.
문제 해결시 유용하게 활용할 수 있는 몇 가지 법칙들
80/20 원칙
80/20 원칙은 결과의 대부분을 좌우하는 것은 아주 소수의 핵심적인 부분이라는 의미입니다. 80/20 원칙은 실증적 데이타를 바탕으로 도출되고 검증된 법칙이기 때문에 현장에서 탁월한 효과를 발휘합니다. 매출이 줄었다는 문제점에 봉착했다면 매출의 80%가 어디에서 비롯되는지를 실제 데이타를 통해 분석해 봅니다. 고객이 줄었다면 고객의 80%가 20%의 지역에서 오는 것은 아닌지 점검해 봅니다. 이런 식으로 결과에 막대한 영향을 미치는 핵심 부분을 파악해서 그 핵심을 공략할 특화된 방법을 찾는다는 것이 80/20 원칙입니다. 힘을 분산해서는 안됩니다.자세한 내용은 "80/20 원칙: 적게 투입하고 많이 거둬들일 수 있는 비밀"을 읽어보세요.
바닷물을 끓이려 들지 말라
모든 것을 다 분석하려 해서는 안됩니다. 항상 선택하고, 일에 우선순위를 매겨야 합니다.
핵심요인(Key drivers)을 찾아라
문제점이 2배로 복잡해지면 그 해결 시간은 4배로 늘어납니다. Gerald M. Weinberg의 "An introduction to general systems thinking"이란 책에 나오는 얘기입니다. 문제점에 영향을 미치는 여러 요소들을 가급적 단순화해서 가장 중요한 것에 집중해야 합니다. 핵심요인을 찾겠다는 것은 우선순위를 생각한다는 의미입니다. MECE로 파악한 이슈 중 어떤 것에 가장 우선순위를 둘 지 생각하세요.
엘리베이터 테스트
해결책은 고객(투자자)에게 30 초내에 완벽하게 설명할 수 있어야 합니다. 엘리베이터를 타고 올라가는 동안 다 설명할 수 있을 정도로 요약을 해야 합니다. 헐리웃에도 비슷한 테스트가 있습니다. 제작자에게 1분 내에 시나리오를 설명해서 확 끌리는 뭔가가 있어야 흥행합니다. "1 page proposal"도 마찬가지입니다. 제한을 엄격하게 가하며 내용을 압축하고 또 압축하면 훨씬 더 핵심에 가까우면서 이해가 쉬운 어떤 것이 나옵니다.
딸 수 있는 열매부터 따라
마지막 순간에 엄청나게 멋진 무엇인가를 보여줄 생각으로 눈앞에 보이는 쉬운 성취를 외면하는 것은 매우 어리석은 행동입니다. 일단 쉽게 할 수 있는 것부터 하나씩 하다 보면 어느새 일이 쉬워지고 또 사기가 올라가며 흥미도 배가됩니다. 시험 공부나 졸업 논문, 기타 많은 일들이 마지막에 뭔가 보여주리라며 미루다가 아예 아무 것도 안되는 경우가 많습니다. 쉽게 할 수 있는 것부터 하세요. 바로 보여줄 수 있는 성과는 보여줘 가며 진행하세요. 그래야 고객의 신뢰도 얻게 됩니다.
핵심은 이것입니다. 복잡해 보이는 문제들도 일단 MECE, Forces at Work 등의 구조를 적용해서 구체적으로 분할하고, 분할한 내용을 바탕으로 80/20법칙을 비롯한 몇 가지 방법을 활용해서 해결책을 찾은 다음, 이상적이지는 않더라도 즉시 개선시킬 수 있는 행동 지침을 끌어내는 것입니다.
여러 용어가 나왔는데 그런 용어자체는 큰 의미가 없습니다. 가장 중요한 것은 문제점을 마구잡이로 접근하지 않고 항상 "structure"를 갖고 풀어 나가라는 점입니다. 전임 맥킨지 직원은 이렇게 말했습니다.
MECE, MECE, MECE.